Munca hibridă nu va dispărea, iar regulile acesteia încă se stabilesc13 min read

Într-o prezentare pe scena How to Web 2022, Christoph Auer-Welsbach a spus că „munca hibridă e aici pentru a rămâne”. Dar în ce condiții?

Am vorbit cu Christoph Auer-Welsbach la câteva minute după ce a coborât de pe scenă, în prima dintre cele două zile ale conferinței How to Web 2022.Detalii pe howtoweb.co S-a dovedit a fi persoana potrivită pentru a discuta despre provocările muncii hibrid, cea în care cea mai mare parte a timpului ți-o petreci lucrând de acasă sau, în cazuri fericite, de pe plajă. 

Christoph Auer-Welsbach este co-fondatorul Kaizo,Detalii pe kaizo.com o companie de management al performanței, care creează fluxuri de lucru pentru alte companii, astfel încât să îmbunătățească procedurile de lucru. 

Full disclosure: am început lucrul la Mindcraft Stories, în formula actuală, în martie 2020. Pentru cine își mai amintește, atunci a debutat un eveniment care ne-a dat viața peste cap pentru următorii aproape trei ani. În continuare lucrăm, în cea mai mare parte a timpului, de la distanță.

Paranteza de mai sus explică de ce aveam destule întrebări pentru Christoph Auer-Welsbach. Curiozității mele i se adaugă și un episod recent al podcastului The Daily,„The Rise of Workplace Surveillance”, nytimes.com care vorbește despre un fenomen colateral acestui stil de muncă: apariția (în SUA, în cazul de față) a tot mai multe instrumente de măsurare a productivității, care încalcă adesea limite elementare ale intimității.

Este destul de clar că, în multe locuri, încă se setează regulile acestui tip de muncă, pornind de la nevoia angajatorului de control și de minimizare a fricțiunilor în procedurile interne și cea a angajatului de a lucra cum se simte mai bine. 

La ce formulă se va ajunge, asta vom ști probabil în următorii (nu foarte mulți) ani.

M.S.: În prezentarea ta, ai spus că munca hibridă este, în esență, viitorul. Cine crezi că ar putea fi împotriva acestui gen de muncă? Există o rezistență?

Christoph Auer-Welsbach: De fapt, munca hibridă există dintotdeauna. Dacă te gândești la freelanceri, aceștia pot lucra de oriunde în lume, pe Upwork și alte asemenea platforme. Cred că știi despre externalizarea dezvoltatorilor software, care lucrează de la distanță. 

Întotdeauna a existat o distanță față de locație, deci și o distanță culturală, în interiorul organizațiilor, pe care aceasta a trebuit să o depășească. Așa că nu văd să apară o rezistență reală acolo.

Văd o provocare în faptul că unele companii încearcă să abordeze munca de la distanță în mod greșit. Auzim de la șefi că „închidem birourile, toată lumea lucrează de acasă și asta ne economisește din costuri”. 

Eu cred că trecerea la munca hibridă este mult mai complexă, mult mai costisitoare, dar este drumul de urmat. 

Pentru că angajații cer asta, vor să fie flexibili. Poate sunt o persoană care lucrează mai bine noaptea. Desigur, trebuie să existe o suprapunere în ceea ce privește orele de lucru, pot apărea limitări fizice impuse de conectivitate – această persoană ar trebui să fie în Europa, în loc să fie  la 10.000 de kilometri distanță –, dar angajații vor asta. Dacă te uiți la studii, aproape trei din patru oameni vor să lucreze de la distanță. 

Cred că rezistența ar putea veni din faptul că angajații nu sunt pe deplin conștienți de ceea ce înseamnă de fapt să lucrezi într-un astfel de mediu hibrid. Pentru că nu am fost pregătiți să ne gestionăm timpul, să ne motivăm singuri și nici comunicarea nu e o abilitate învățată la școală.

Dar buna comunicare și automotivarea sunt cerințele de bază pe care companiile le solicită în schimbul beneficiului de a lucra într-un mediu hibrid.

Foto: Alin Dobrin/How To Web

M.S.: Nu există totuși riscul de a apărea prea multe ore suplimentare?

C.W.: Da, dar cred că aceasta este mai mult o problemă tehnologică, decât una de mentalitate. 

Trebuie să fie reguli clare. În ultimii 20 de ani, ai avut un telefon de la birou și unul personal. Iar telefonul de la serviciu îl închideai la ora 18. Trebuie doar să oprești Slack la ora 18 sau orice alt instrument de lucru asincron. Există aplicații de e-mail, cum ar fi Microsoft Office, unde e-mailul de serviciu nu mai e accesibil în weekend. 

Bineînțeles că liderii și managerii profită de ce simt oamenii, anume că pot face mai mult și ar trebui să fie disponibili oricând, dar cred că acesta este un proces prin care trebuie să trecem în următorii ani. 

M.S.: Am ascultat un podcast care vorbea despre apariția unor instrumente de supraveghere pentru cei care lucrează de la distanță. Ce părere ai despre asta?

C.W.: Asta este o linie foarte fină. 

Urmărirea și monitorizarea este o mare problemă, pentru că este cel mai mare ucigaș al performanței. 

Ceea ce trebuie făcut este ca aceste tehnologii sau proceduri să fie configurate din perspectiva unui angajat. Adică, nu te simți urmărit și monitorizat deși ai o aplicație de hartă pe telefon. Pentru că o poți folosi, poți profita de ea, poți avea o performanță mai bună, fiindcă ajungi mai repede din punctul A în punctul B. Instrumentele de urmărire și monitorizare de la job ar trebui să se adapteze în acest sens. 

Și există oricum limitări. În Germania, potrivit regulilor sindicale, nu poți monitoriza dacă cineva lucrează sau nu. Poate că reglementările vor rezolva asta sau doar impulsurile venite din partea angajaților care spun că „vreau să am o soluție de management al performanței care să mă ajută să mă descurc mai bine, dar nu vreau ca managerul meu să vadă în mod constant dacă am fost sau nu la toaletă”.

M.S.: O problemă cu munca hibridă este că, adesea, nu poți ști cine și când vine la birou, ceea ce complică planificările.

C.W.: Asta ține tot de structura managerială. Există, desigur, și limite ale flexibilității. Ceea ce am văzut la mai multe organizații este că au cerut ca angajații să vină una sau două zile la birou sau să fie disponibili cu prioritate, una sau două zile, pentru orice fel de soluție de comunicare online. Pentru că atunci vor să aloce mai mult timp pentru întâlniri de grup, planuri, strategii. Iar asta se planifică. 

Dessigur, oamenii se mai îmbolnăvesc, rămână blocați în trafic sau se întâmplă altceva acasă, dar asta ar trebui să fie noua normalitate. Nu mai hotărăști o ședință cu o jumătate de oră mai devreme, ci e nevoie să se facă o planificare. 

M.S.: Crezi că modelul hibrid a schimbat modul în care sunt făcute bugetele? Mă refer și la investiții în spații mai mici, dar și la tehnologie pentru angajații care lucrează de acasă? 

C.W.: Vedem asta deja. Multe companii ajută oamenii să-și ia un scaun de birou nou, sau un birou de lucrat în picioare, sau poate un al doilea ecran. 

În trecut, aveai un telefon dat de companie și un laptop, alții au furnizat o mașină de serviciu, acum trebuie să ofere ecranul și biroul de serviciu. Este cu siguranță ceva pentru care companiile trebuie să facă planuri. 

Cred că este mai complex să conduci o organizație hibridă, trebuie să depui mai mult efort și este mai scump. 

Pentru că s-ar putea să ai birouri mai mici, dar să fie în mai multe locații. Iar să gestionezi asta, din punct de vedere al managementului, este mai complicat.